Quand la pression des résultats engendre des dérives inconscientes

Le harcèlement managérial, souvent perçu comme une série d’abus intentionnels, cache une réalité bien plus complexe. Nombreux sont les managers qui, pris dans un contexte de pression extrême, ne réalisent pas que leurs méthodes peuvent être perçues comme brutales ou harcelantes. Ces comportements, parfois inconscients, traduisent souvent une souffrance ou une difficulté personnelle, révélant que ce phénomène dépasse la simple question de responsabilité individuelle.

Managers sous pression : entre inconscience et malaise                               

Un manager peut imposer des objectifs irréalistes, émettre des critiques acerbes ou multiplier les exigences sans forcément chercher à nuire. Ces comportements, bien qu’inappropriés, sont parfois le reflet d’un désarroi profond. Le poids des responsabilités, le manque de soutien ou encore une formation insuffisante à la gestion des relations humaines peuvent conduire à des réactions agressives, voire violentes.                                       

Des exemples édifiants issus de la jurisprudence :

  • L’affaire de la Cour d’appel de Versailles (2020)* illustre cet enjeu : Dans une grande entreprise multinationale, un cadre dirigeant avait instauré un système de management basé sur des séances hebdomadaires de « feed-back ». Ces réunions, censées améliorer les performances, se transformaient régulièrement en critiques publiques humiliantes. Plusieurs salariés en ont souffert, développant des troubles anxieux graves. Le cas le plus dramatique concernait un employé qui, après avoir été publiquement critiqué à plusieurs reprises, a tenté de mettre fin à ses jours. Dans une lettre laissée à ses proches, il pointait directement les pratiques managériales de son supérieur.
  • L’arrêt de la Cour de cassation (6 mars 2019)* montre qu’un supérieur, en quête de résultats, imposait des méthodes inappropriées (objectifs irréalisables, e-mails nocturnes), sans forcément mesurer la portée psychologique de ses actes sur une collaboratrice en souffrance.

Ces cas révèlent que, souvent, les managers eux-mêmes manquent de recul ou de formation, ce qui peut aggraver leurs propres difficultés et, par extension, celles de leurs équipes.

Le harcèlement : une problématique systémique et collective                 

Loin de se limiter à des cas individuels, le harcèlement managérial s’inscrit dans un cadre organisationnel où toutes les strates de l’entreprise sont concernées. Une culture de pression, un manque de communication interne ou des mécanismes de signalement inefficaces peuvent transformer des tensions ponctuelles en situations chroniques et délétères.

Une responsabilité collective                                                                               

La prévention ne peut être l’apanage d’une seule catégorie d’acteurs. Direction, managers, collaborateurs et représentants du personnel doivent agir de concert pour :

  • Identifier et reconnaître les signaux faibles.
  • Sensibiliser à l’impact des comportements managériaux.
  • Mettre en place des outils efficaces pour accompagner les équipes.

Prévenir : sensibiliser, former, communiquer                                                 

Face à la sensibilité et la complexité de ce sujet, la prévention reste la meilleure arme. Les managers doivent être formés à identifier leurs propres limites et à mieux comprendre les répercussions de leurs actes. Il est également essentiel de sensibiliser les collaborateurs pour qu’ils osent parler et agir face aux situations problématiques. Les managers doivent également acquérir des compétences spécifiques, telles que la gestion des conflits, l’intelligence émotionnelle ou encore des techniques de communication…

Ces outils leur permettent de mieux gérer la pression tout en préservant le bien-être de leurs équipes.

Mettre en place des cellules d’écoute anonymes ou des dispositifs de médiation favorise un climat de confiance et permet de traiter les problématiques avant qu’elles ne s’enveniment.

Un enjeu constant pour les entreprises                                                           

Le harcèlement managérial n’est pas une problématique ponctuelle, mais un sujet de vigilance continue. Les entreprises qui réussissent à instaurer une culture bienveillante et collaborative sont celles qui intègrent la prévention des risques psychosociaux dans leur stratégie globale. Le harcèlement managérial est un phénomène multidimensionnel qui touche autant les salariés que les managers.

Agir pour prévenir ces situations exige une approche globale, combinant sensibilisation, formation et dialogue. Ce n’est qu’en reconnaissant la complexité du sujet et en agissant de manière collective que les organisations pourront construire des environnements de travail où performance et bien-être coexistent durablement.

Arrêt de la Cour de cassation, chambre sociale, du 6 mars 2019 :Numéro de pourvoi : 17-31.161 –Lien vers la décision : Cour de cassation, civile, Chambre sociale, 6 mars 2019, 17-31.161

Arrêt de la Cour d’appel de Versailles du 22 septembre 2020 : Numéro de l’affaire : 17VE03961Lien vers la décision : France, Cour administrative d’appel de Versailles, 1ère chambre, 22 septembre 2020, 17VE03961